「営業に手が回らない」という悩みは同じでも、原因は会社によって異なります。営業先を探して連絡する人が足りない会社もあれば、問い合わせや見積依頼はあるのに、情報が散らばって次の対応へ進めない会社もあります。
前者は営業活動を動かす力を補うことが必要です。後者は、仕事の流れや情報の置き場所を整える方が先です。原因を見分けずに人を増やすと、新しい担当者も情報探しに追われます。反対に、管理表をきれいにしても、営業対象を決めて接点をつくる人がいなければ、商談は増えません。
必要なのは、「人か、仕組みか」を感覚で選ぶことではなく、営業の流れがどこで止まっているかを確認することです。この記事では、建設会社の営業を想定しながら、判断の手順と始め方を整理します。
まず、「営業に手が回らない」を作業に分ける
営業は、電話や訪問だけではありません。大きく分けると、次の仕事がつながっています。
- 受けたい仕事と営業対象の条件を決める
- 候補となる会社や接点を探す
- 紹介、問い合わせ、メール、電話などで接点をつくる
- 相手の状況を確認し、商談を準備する
- 訪問や面談を行い、次の対応を決める
- 見積や資料を用意し、期限までに提出する
- その後の連絡、失注理由、受注後の引き継ぎを残す
「忙しくて営業できない」と感じたら、まずこの中のどこが止まっているかを特定します。
候補先が決まっているのに連絡件数が増えないなら、活動量を担う人が不足している可能性があります。一方、問い合わせは来ているのに担当者が決まらない、見積の状況が分からない、過去の接触履歴を毎回探しているなら、社内運用の詰まりが疑われます。
一つの会社で両方が起きていることもあります。だからこそ、単に「営業担当がいない」と結論づけず、作業ごとに確認する必要があります。
人手を補う方が先の会社に見られる状態
ここでいう「人手を補う」とは、採用だけでなく、社内で役割を分けることや、営業活動の一部に外部の支援を組み合わせることも含みます。
次の状態が多い場合は、営業活動を進める役割や時間を補うことが先です。
- 受けたい工種、地域、取引条件がある程度決まっている
- 過去の施工実績や営業で使う資料がそろっている
- 候補先の条件は分かるが、調査や連絡の時間が取れない
- 問い合わせ後や商談後に、社内で対応できる人がいる
- 接触履歴や案件状況を残す最低限の場所がある
- 営業活動を振り返る時間を定期的に確保できる
この場合の問題は、営業のやり方がまったく分からないことより、決めた活動を継続する力が足りないことです。営業対象の選定、接点づくり、商談準備、営業管理のうち、社内で止まっている範囲を明確にして補います。
ただし、「人を増やせば売上が増える」とは限りません。誰へ何を伝えるかが曖昧なまま件数だけを増やすと、相手に合わない連絡が増え、社内の確認負担も大きくなります。営業量を補う前に、受けたい仕事、避けたい条件、自社が伝えられる強みは最低限そろえておきます。
社内の仕組みを整える方が先の会社に見られる状態
次の状態が多い場合は、人を増やすより、情報と手順の整理が先です。
- 顧客情報が名刺、個人の連絡先、Excel、LINEなどに分かれている
- 同じ会社への連絡履歴を担当者以外が確認できない
- 問い合わせが来ても、担当者と期限が決まらない
- 商談後の次の行動が記録されず、しばらくしてから思い出す
- 見積の作成中、確認中、提出済みの区別が分からない
- 会議のたびに複数の資料から状況を集め直している
- 担当者が休むと、相手への回答や案件の状態が分からない
この状態で新しい人が加わっても、まず情報を探し、誰に聞けばよいかを覚えるところから始まります。仕事量は増やせても、確認や転記も増え、社長や特定の担当者への質問が集中することがあります。
必要なのは、高機能なツールを急いで入れることではありません。会社、担当者、案件、見積、次の行動をどうつなぐかを決め、日常で更新できる形にすることです。既存のExcelを残す場合でも、どの表を正しい情報として扱うか、誰がいつ更新するかを決めるだけで、詰まりを減らせることがあります。
判断に使う5つの診断軸
人手と仕組みのどちらを先にするかは、次の5つの軸で確認できます。
1. 仕事の条件が決まっているか
最初に見るのは、「営業してほしい」ではなく、何を増やしたいかが決まっているかです。
- 増やしたい取引先の種類
- 対応できる工種や地域
- 受けられる案件の規模や時期
- 自社が選ばれる理由
- 受けない案件の条件
ここが曖昧なら、誰かに活動を任せても判断のたびに確認が必要になります。まず営業対象と優先順位を整理します。条件が明確で、活動だけが止まっているなら、人手を補う判断に近づきます。
2. 仕事は「未着手」なのか「途中で停滞」しているのか
候補先への連絡が一件もできていないなら、未着手です。問い合わせを受け、商談もしたのに、見積提出や次の連絡で止まっているなら、途中の停滞です。
未着手が多い場合は、調査や接点づくりの時間不足が考えられます。途中の停滞が多い場合は、担当、期限、確認方法が決まっていない可能性があります。同じ「案件が増えない」でも、打ち手は変わります。
3. 情報を探す時間と、判断する時間のどちらが多いか
担当者が営業に使う時間を、数日だけでも記録してみます。「候補先を調べる」「相手へ連絡する」「商談を準備する」は営業活動です。一方、「前回のメールを探す」「最新版の見積を確認する」「社内で担当者を聞き回る」は、情報の分散によって生まれる時間です。
後者が多いなら、人数を増やす前に仕組みを整える余地があります。前者に時間を使えているものの、絶対量が足りないなら、役割を補う選択が現実的です。
4. 社内で引き継げる状態か
新しい人が入ったとき、次の内容を見れば動けるでしょうか。
- 相手の基本情報とこれまでのやり取り
- 現在の案件の状態
- 最後に行ったこと
- 次に行うことと期限
- 判断が必要な点と確認する相手
これらが担当者の頭の中にしかなければ、引き継ぎのたびに説明が必要です。引き継げる状態があるなら、人手を補った効果が出やすくなります。ない場合は、最低限の記録項目と更新の習慣を先につくります。
5. 増やした仕事を社内で受け止められるか
営業活動を増やせば、問い合わせ、商談、現地確認、見積作成も増えます。接点を増やす人だけでなく、その後を担う人と時間があるかを確認します。
見積担当が常に詰まっている会社で接点だけを増やすと、返信が遅れ、機会を逃すことがあります。営業の入口だけでなく、受注前後の流れまで見て、どこまで増やせるかを決めることが大切です。
4つの状態に分けると、優先順位が見えやすい
診断結果は、次の4つに整理できます。
A. 営業条件と社内運用は明確だが、活動量が足りない
営業対象が決まり、履歴や案件状況も共有できています。しかし、社長や幹部が現場を兼務し、候補先調査や連絡を継続できません。
この場合は、営業支援によって活動を進める役割を補うことが向いています。どの工程を社内に残し、どこを支援範囲にするかを明確にします。相手への説明や見積確定など、自社の専門判断が必要な部分は社内で担う形が考えられます。
B. 接点はあるが、情報と対応が社内で詰まっている
紹介やWebから相談は来るものの、担当者、期限、過去履歴、見積状況が分散しています。営業機会がないのではなく、受けた機会を次へつなげられていません。
この場合は、業務基盤構築が先です。問い合わせから商談、見積、受注までに必要な情報を整理し、担当と次の行動を同じ流れで確認できるようにします。新しい接点を増やすのは、現在の案件を無理なく扱える状態になってからでも遅くありません。
C. 営業条件も社内運用も曖昧
「何か新しい取引を増やしたい」という希望はあるものの、受けたい仕事の条件も、顧客や案件を管理する場所も決まっていない状態です。
この場合は、いきなり活動件数を増やしません。まず、受けたい仕事と現在の取引を整理し、最低限の管理項目を決めます。その後、小さな範囲で営業を始め、実際の反応を見ながら対象と運用を直します。人手と仕組みを同時に大きく変えるより、順番を決めた方が原因と結果を確かめやすくなります。
D. 社内運用は整っているが、営業方針が定まらない
顧客や案件は管理できていても、どの市場や取引先を優先するか決められない場合があります。この場合は、管理ツールを作り直すより、自社の施工実績、体制、受けたい案件を見直し、営業対象を絞ることが先です。
方針が決まった後で、必要な活動量と社内の担当範囲を決めます。営業先の数より、選ぶ条件を明確にすることが重要です。
架空例：新しい担当者を採る前に、詰まりを分けて考える
ここでは、一般化した架空例を考えます。ある専門工事会社では、社長が現場、見積、営業を兼務しており、「営業担当が必要だ」と考えていました。
一週間の仕事を分けて見ると、候補先への連絡ができない日もありましたが、それ以上に、過去の見積を探す、担当者へ進捗を聞く、商談後のメモをまとめ直す時間が多いことが分かりました。また、紹介による問い合わせはあるものの、誰がいつ返事をするか決まっていませんでした。
この会社が最初に人を増やしても、新しい担当者は同じ情報探しと確認に時間を使う可能性があります。そこで、まず会社・担当者・案件を分け、案件ごとに状態、次の行動、期限、見積の保存先を残すことにします。週に一度、止まっている案件だけを確認する時間も設けます。
その運用を試した後、社長でなくても進められる「候補先の調査」「初回連絡の準備」「商談前の情報整理」を切り出せれば、初めて必要な人手の範囲が具体的になります。この例の要点は、仕組みだけですべてを解決することでも、人を増やさないことでもありません。先に詰まりを減らし、何を任せるかを明確にすることです。
迷ったときは、2週間だけ事実を集める
判断材料が足りない場合は、長い調査から始める必要はありません。まず2週間、次の項目を簡単に記録します。
- 発生した問い合わせ、商談、見積依頼の数
- それぞれの担当者と期限
- 予定どおり進まなかった仕事
- 止まった理由（時間不足、情報不足、判断待ち、担当不明など）
- 情報を探した場所と、おおよその時間
- 社長や特定の人に確認が集中した内容
- 本来増やしたかった営業活動
記録の目的は、担当者を評価することではありません。仕事が止まる場所を見つけることです。「時間不足」が多く、条件と手順が明確なら人手の問題に近づきます。「情報不足」「判断待ち」「担当不明」が多いなら、仕組みの問題が大きいと考えられます。
両方が必要な場合も、同時に広げすぎない
多くの会社では、人手と仕組みの両方が必要です。その場合も、すべてを同時に変える必要はありません。
最初に、失うと影響が大きい営業機会を守ります。問い合わせの担当と期限、商談後の次の行動、見積の状態など、少数の項目を共有します。そのうえで、対象を絞った営業活動を始めます。
活動を始めると、実際に必要な情報や確認手順が見えてきます。使われない項目を増やすのではなく、営業の中で必要になったものから整えます。反対に、仕組みを作り込んでから営業を始めようとすると、想定だけで項目が増え、日常で更新されないことがあります。
小さく整える、動かす、振り返る。この順番を繰り返す方が、自社に合う役割分担を見つけやすくなります。
選ぶ前に確認したい10の質問
最後に、社内で使える確認項目をまとめます。
- 増やしたい取引や案件の条件を説明できるか
- 営業候補はあるが、連絡する時間だけが足りないのか
- 問い合わせや紹介は、すでに一定数あるか
- 商談後の次の行動と期限を確認できるか
- 顧客、担当者、案件、見積の情報はつながっているか
- 情報探しや二重入力にどれくらい時間を使っているか
- 新しい人が入ったとき、履歴を見て引き継げるか
- 営業活動が増えた後、見積や現場確認を担えるか
- 社内で残す仕事と、外から支援を受けたい仕事を分けられるか
- 毎週、進み具合を確認して方法を直せるか
2が中心で、1、4、5、7、8、10が整っているなら、営業活動を補う優先度が高いでしょう。3があるのに4、5、7が整っていないなら、業務の流れを整える方が先です。多くの項目に答えられない場合は、営業やツールの選択より先に、現状整理から始めます。
まとめ：人数ではなく、止まっている場所から決める
営業に手が回らないとき、必要なのはいつでも人手とは限りません。営業対象が明確で、社内の引き継ぎもでき、活動量だけが足りないなら、営業を動かす役割を補う価値があります。問い合わせや商談はあるのに、情報探し、判断待ち、担当不明で止まっているなら、社内の仕組みを整える方が先です。
判断の出発点は、営業の流れを作業に分け、未着手なのか途中で止まっているのかを確かめることです。人と仕組みの両方が必要な場合も、まず小さな範囲を整え、実際に動かしながら次の範囲を決めます。
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Sandbox Labs代表。建設会社向けの営業支援と業務基盤構築を行っています。